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如何带队伍-柳传志

带队伍要做好3件事:一是如何充分调动员工的积极性;二是如何提高员工能力;三是如何使机器有序、协调、效率高,这些就是组织,架构和规章制度要解决的事.

说到做到,要从规章制度上体现出来.联想以前有一个天条,就是不许谋取额外利益,为此我们进行了坚决斗争,使得公司保持了一个良好的风气.从1990年到现在共有5个年轻人被送到了检察院.几万块钱算什么?但在联想就是不行,发现了就要往检察院送.送去之后的第二件事就是尽力帮他减刑,因为法律规定贪污几万就是好几年,我们也可惜.联想还有一个小的规定,就是开会迟到要罚站.你迟到了,就站一分钟,所有人把会停下来,像默哀一样,非常难受.不管什么原因,请假除外.难度在于怎么把这个规定保持了这么多年.这是1989年制定的,头一次罚站的是我的一个老上级,但还是让他站了一分钟.我自己也被罚了3次,才3次,是很了不起了,我参加了那么多会议,天灾人祸的事情很多.

激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起,这是我们最高的愿望.如果大家没有一个共同的利益,每个人都以已为本,就不成一个企业了.这一点我们叫入模子,不管是什么样的人进入到联想,都要熔化在这个模子里.你可以改造这个模子,比如说我们有些地方做得不好,大家提了以后我们可以修改,但进来之后就要按这个做.

最后就是领军人物和骨干队伍的培养,这是最重要的.第一把手有点像阿拉伯数字的“1”,后面跟一个0就是10,跟两个0就是 100,三个0就是1000.这些“0”虽然也很重要,但没有前面的“1”就什么都没有.我们对领军人物有“德”“才”两点要求.“德”就是要把企业的利益放在最高地位;“才”就是一定是个学习型的人.要善于总结,善于学习,善于把理论的东西拿去实践,善于把实践加以总结.企业里有的人工作积极性很高,但却没法重用,因为他总是把自己做的八分事看成十分,把别人做的八分事看成六分,这也是不善于总结.企业要不停地开各种研讨会,办各种各样的沙龙,让大家总结出规律性的东西,这一点极其重要.联想经常开这种研讨会,定下一个主讲人,而后小组讨论,每个小组都要派人上来讲对问题的看法.

最后作一个总结,做总裁首先要知道企业管理,企业外部环境总体是怎么回事,粗细都要能够讲清楚,粗了一个小时,甚至5分钟就能谈出来,细了能谈一天,能写一本书.第二点是你自己和你手下的人是什么样的要清楚.第三点是要明白你想要什么样的人做这些事,这些人够不够格,理想的人选是什么样的.第四是怎么培养这样的人.明白事,明白人,明白怎么把你身边的人变成这样的人,差不多就是个好总裁了.

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