从网上找到这篇文章后,仔细读了好几遍,其中的错字,别字做了修改,简单做了排版;

其中的管理哲学思想,防止四海而皆准的,加了下划线。有些与联想特定环境有关的,未作处理,去掉也不好。

特别有意思的一段,做了高亮处理。很早就读关于联想的书籍,管理就是一个人思想的延伸,在这篇演讲里得到了很好的体验。

关于定战略,建班子,带队伍的一些说法,非常精辟,非常实用。与具体企业无关。希望我自己能领悟并做到。顺被发给有缘的朋友看看。

 

联想的管理法则听上去非常简单,但实际贯彻起来却对管理者有着相当高的要求.

    总裁在企业里一般都要做两件事,第一个是制定战略,并设计实行战略的战术步骤.第二是带好员工队伍,让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施.这两件事做好了,企业就能向好处发展.但在做这两件事情之前,还有一件更重要的事要办,就是建班子.企业必须要有一个好的领导班子,否则你把事情布置下去之后,后面的人未必照你的意思去做.有了好的班子才能群策群力,同时对第一把手也就有了制约.没有一个好的班子就制定不了好的战略,就带不好队伍,所以领导班子实际上是第一位的.联想把以上这些总结为管理的3个要素:建班子;定战略;带队伍.

   一、建班子

战略要靠班子来制定,队伍要靠班子来带,所以建班子是三要素中第一位的,班子不和,什么事都做不成.班子没建好有两种情况:一种是 “1+1<1”,就是一个班子做事还不如一把手一个人做好.主要原因是无原则纠纷和产生宗派.第二种是“1+1<2”,就是有了这个班子之后确实比你一个人强了,但是远没有达到它应该发挥的能力.这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来.怎么才能调动起来?积极性太高了以后怎样防止互相碰撞?

如何防止班子产生宗派和无原则纠纷?

     这并不难,核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题.如果你主动自律,严格要求自己,就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈,就可以对有可能产生宗派的苗头,有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评.联想为了防止这种事情,采取了一些听起来很土的措施.

     例如我们不允许自己的子女进公司,以免形成一种管不了的力量.这里还有更深刻的意义.比如我儿子是“北邮”学计算机的,后来的哥伦比亚大学读了硕士,如果他到联想来工作,就会大大影响别的年轻人积极性的发挥.如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来,必须进行笔试,合格后要3个副总裁签字才允许这个人进来,绝不能形成哪个人同外边单独的关系.要表明这么一种正气.有一年春节家里人聚会,我一个姑姑就揶揄我,说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试,但是他们班的同学就是走后门进去的.我回去一了解,不但是,还有好几个.我发了火,逢会就讲,并进行了处理.

    为了抑制无原则的纠纷,我们有一个规定,第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候,如果这个部门的工作业绩还可以,就无条件地调走第二把手,但对第一把手给予警告——换了人再出现这种情况说明你一定有问题,要提出制裁.这样一个大家就会非常小心.

如何实现“1+1>2”

    首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系,还要讲清这件事情做好会怎么样,做不好会有什么后果,这对他的积极性就有了初步的调动.第二是凭什么说你做好了或做坏了,凭什么给你这种奖励或惩罚.如果这是规定好的,不是人为临时定的,积极性就会得到更大程度的调动.香港联想曾经有位总经理,分红权、认股证、期权都在他口袋里面,到时候再宣布他要给谁多少.今天看来给人家的东西并不少,但是没有人感谢,没有人真心被这个调动起积极性.第三是这个规则应是被承认的,是班子研究过的,这时积极性会得到更充分的调动.联想高层的班子是主发动机,下面各层的班子都是小发动机,而不是一些没有动力的齿轮.上上下下都在动,而且动得非常的协调,感觉就非常好了.当然了,如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行.

建班子的三大难题

     这是大家都会遇到的3个难题.第一个是进了班子后不称职怎么把他请出去.解决这个难题要注意两点,一是班子里进来的所有人要德才兼备,以德为主.这个极其重要,否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去.高层领导的德,就是要以企业利益为最高利益,一是班子里进来的所有人要德才兼备,以德为主.这个极其重要,否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去.第二是话要放在桌面上讲.第一次他有事情做得不合适,就要对他提出批评.关着门两个人说也是放在桌面上讲,不能心里明白不跟他说.科学院撤换某一个公司的领导,他把公司办得一塌糊涂.撤换的时候,是用一种哄的方式把他给哄了下来的,他不愿意,晚上喝酒多了就大骂.其实把公司做成这个样子,为什么不早点当面跟他说清?一次说清怕他受不了,为什么不早点一次一次地把话跟他说清?说一次就改最好.第二次说了还不能改就要公开批评.第三次再犯就撤换他.这样他还能有什么意见?话能不能放在桌面上讲,是一个班子团结和保持正气的关键.第一把手若真的把企业利益放在第一位了,就没有什么话不能公开说的.

    第二个难题是重大问题有不同意见,两边的比例还差不多,怎么办?方法是先谈原则,第一把手先底下一个一个地谈话,不要谈具体的事,谈有关此事的最高原则.比如制定工资问题,要先谈定工资是为了什么,是为了某些人之间的公平,还是为了让企业更好地发展?到底哪个先哪个后?把大原则定下来以后,再一步步定小原则,再谈到具体问题,就好解决了.一把手用权要谨慎,当和下属意见不一致时,如果我对这个事也没把握,他很振振有辞,那就照他的办,但事情办完后要进行总结.做好了我要找一下当时我是怎么想的,他应该受到表扬.做不好他也要说个道理.如果把事想清楚了,认为真正对的事情,就下决心不必多做讨论.如果几次事都做得很正确,大家今后就容易同意你了.我们公司里也有投票表决的制度,但还没用过,事情都是这么解决的,没有什么过不去的.

    第三个大问题是如何提高班子成员的素质.企业刚办,人员素质不高怎么办?这时第一把手注意要先集中后民主.就是我定规则大家做,取得别人的信任以后,逐渐提高素质,替换班子成员,一步一步实现由班子指挥.一把手工作方式有3种:指令性方式,指导性方式,参与性方式.到了指导性的时候,下面就都是发动机了.联想现在是处于指导性和指令性之间,要一步步来.如果你接手是一个大公司,文化背景,员工素质都很好,就不是这样了.

    建班子的另一个重要点是:第一把手看重企业的长远利益,要长期办下去,所以要形成一种规则,形成一种议事的方法.美国花旗银行的董事长3年前跟我讲:“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值,如果我退休5年后还很好,才说明我做得不错.”这话对我有极大的启发,我马上要退休了,也应接受这个考核标准.

二、定战略

制定战略的实质是确定目标,然后是怎么达到这个目标,怎么分解它.中远期目标大远,我们要分阶段做.

    联想有个五步法

    第一步是确定公司远景.我们自己提出的口号是:联想要成为长期的,有规模的高科技企业.短期行为的事我们不做,非高科技企业里的事我们不做——我是指现在联想的上市公司,而不是控股公司.;  第二步是确定立中远期发展战略目标.公司目标的长短各有不同,我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划.因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里,我们只是跟风,制定不了更长的计划.

    第三步是制定发展战略的总体路线.这是制定战略比较重要的部分,有很多具体步骤:1.制定前的调查和分析.首先是外部的调查分析——世界和地区的政治,经济方面的调查分析,本行业的状况和前景的分析.2.内部资源能力的审视,包括形成价值链各个环节的分析;核心业务流程的分析;核心竞争力的分析等. 3.是竞争对手的分析和比较.分析竞争对手的战略,实际情况等等.调查分析之后就是制定路线.

    第四步是确定当年的战略目标(总部和各子公司的),并分解成具体战略步骤操作实施.

    第五步是检查调整,达到目标.

    联想定战略案例分析

    以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例,第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展.我们定了一个长期发展的远景以后,首先要做的事情都是能使我们长本事的事情.1993-1995年,中国掀起来房地产的风潮,当时几乎所有的公司都往里钻.我们几次开会,分析以后认为坚决不能做这个事情.一次有可能做好,两次以后很可能栽下去了,除非对它进行了专门的研究,而我们主要研究的是高科技方面的事情.即使做一次挣了钱,但不长本事,干脆就不做这件事情.后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头,引起了很多的矛盾,联想则避开了灾难.

    第二条是国际国内同时发展,以国内市场为主.计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域,关税极高,要有批文,外国企业的机器进不到中国来.1992年把批文去掉了,大大减低了关税,实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO.1993年打开这个门以后,中国的计算机行业受到了极大的冲击,几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打的溃不成军,一塌糊涂.联想成立十几年来没有完不成任务的,那一年就没完成,我也急得大病一场,在医院住了3个月.这时候我们进行了认真的分析,到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗,打不了干脆做代理.资金优势.管理优势、技术优势、人才优势全是人家的,我们的优势就是本土优势.于是我们重新整合了队伍把以前整个的架构打乱,研究怎么去体现这个优势,并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人.1994年以后,联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100%的速度增长;到1996年开始占据中国第一位,台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很高,康柏、IBM的机器全是台湾人做的,设计都是台湾人设计的,但台湾人为什么不打自己的牌子呢?原因是台湾本土市场太小,出去打品牌战非常艰苦.中国大陆有这么大的保底市场,为什么不在中国打好这场国际战争呢?以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元,2005年的目标是100亿美元,中间这70亿美元用什么东西来填补呢?一是把某一个领域的产品做到精专,纵深,向世界性发展.二是拓宽本土市场.产品不仅是PC,还有接入端的其他设备,网络设备,然后从产品品牌发展到信息服务领域.

    第三条是走贸、工、技的道路.这一条外边争议很大,我们受到了不少的批评,一些有科学背景的老院士认为我们不重视技术.其实我们是非不为也,实不能也.不做贸易怎么生存,哪有钱来发展?通过贸易我们还学会了市场推广,企业管理等

    第四条是积极发展产品技术,以此为基础逼近核心技术.掌握了核心技术,利润就不是3%、5%,像毛巾拧水一样了,目标就在对岸,但我们过不了河,所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法.

    第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段.这里面学问也挺大.1994年上市时,我们选了一家财务顾问,不怎么样,使得我对此一头雾水.后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导,才豁然开朗.第一,想在股市融资就应老老实实把业绩做好,很多公司炒来炒去是绝对做不好的.第二,业绩方面要有较高的透明度.一般的香港企业是半年宣布一次业绩,我们是3个月宣布一次业绩,因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题.我却每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍,回答他们各种各样的问题,让股东能够信得过我们.

    制定了5条路线,接下来就是实施步骤.就是把长期目标分拆成今年要定什么目标,这个季度要定什么目标,为了实现这个目标要做哪些铺垫工作.1996年联想翻身,PC机连续4次大幅度降价,远远甩开了国外的企业,抢占了市场份额,变成了中国市场价格的领导,我们选了价格作为突破口,是因为其他方面很难超过别人.电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器.由于技术的不断发展,这三块每年都会大幅度降价,联想1995 年大亏,实际上也是库存积压的问题.我们详细分析了影响库存的原因,研究怎么缩短订货周期、生产周期,怎么使得销售流畅,怎么扩大市场;把这些一个一个进行演练,演练成功了就对外宣布降价.战术步骤是要进行演习的.

    调整更重要,很少有定的目标一下就能达到的,一定要调整.我们在制定战略的时候,前面好像是草地、泥潭、要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察,然后轻手轻脚地在上面走.走实了,是黄土地了,撒腿就跑.制定的过程是非常小心的过程.动起来要快,调整是动起来以后的事.

    联想准备从一个纯粹产品公司进入到一个产品和服务领域的公司这里面有一个比较好的设计.前一段的“网络热”,使做服务的ICP .ISP的价格高得不得了,这里面有问题,是因为他们把长跑当成了短跑.其实网络公司是一个长跑,能够取得利润还早着呢,这是由环境决定的,短跑就是把上市、集资、融资的钱作为比赛的结果,比谁到股市拿钱快.作为网络服务性的公司.资金能不能支持是一个非常重要的因素.联想进入的时候想清楚了,我们做产品的时候有丰厚的利润,并且用我们的服务支持我们的产品销售.美国做手机是产品不要钱,服务要钱.我们恰恰相反,我们做ISP,做365网站接到中国电信不收钱,但产品卖得好了.今年第一季度与去年同一季度比,营业额增加了75%,扣除网站费用之后的利润增长了136%.

    联想的战略总则是“以稳为主,稳中求快”.这是我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的,不一定其他公司也这样办.大胆创新完全是可以的,我是想办长期性的公司,一次冒险能过,以后还能过吗?一开始我是很冒险的,后来变成了这样一个风格,不一定是好的风格,但我们是这样做的.

三、带队伍

带队伍要做好3件事:一是如何充分调动员工的积极性;二是如何提高员工能力;三是如何使机器有序、协调、效率高,这些就是组织,架构和规章制度要解决的事.

    说到做到,要从规章制度上体现出来.联想以前有一个天条,就是不许谋取额外利益,为此我们进行了坚决斗争,使得公司保持了一个良好的风气.从1990年到现在共有5个年轻人被送到了检察院.几万块钱算什么?但在联想就是不行,发现了就要往检察院送.送去之后的第二件事就是尽力帮他减刑,因为法律规定贪污几万就是好几年,我们也可惜.联想还有一个小的规定,就是开会迟到要罚站.你迟到了,就站一分钟,所有人把会停下来,像默哀一样,非常难受.不管什么原因,请假除外.难度在于怎么把这个规定保持了这么多年.这是1989年制定的,头一次罚站的是我的一个老上级,但还是让他站了一分钟.我自己也被罚了3次,才3次,是很了不起了,我参加了那么多会议,天灾人祸的事情很多.

激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起,这是我们最高的愿望.如果大家没有一个共同的利益,每个人都以已为本,就不成一个企业了.这一点我们叫入模子,不管是什么样的人进入到联想,都要熔化在这个模子里.你可以改造这个模子,比如说我们有些地方做得不好,大家提了以后我们可以修改,但进来之后就要按这个做.

    最后就是领军人物和骨干队伍的培养,这是最重要的.第一把手有点像阿拉伯数字的“1”,后面跟一个0就是10,跟两个0就是 100,三个0就是1000.这些“0”虽然也很重要,但没有前面的“1”就什么都没有.我们对领军人物有“德”“才”两点要求.“德”就是要把企业的利益放在最高地位;“才”就是一定是个学习型的人.要善于总结,善于学习,善于把理论的东西拿去实践,善于把实践加以总结.企业里有的人工作积极性很高,但却没法重用,因为他总是把自己做的八分事看成十分,把别人做的八分事看成六分,这也是不善于总结.企业要不停地开各种研讨会,办各种各样的沙龙,让大家总结出规律性的东西,这一点极其重要.联想经常开这种研讨会,定下一个主讲人,而后小组讨论,每个小组都要派人上来讲对问题的看法.

     最后作一个总结,做总裁首先要知道企业管理,企业外部环境总体是怎么回事,粗细都要能够讲清楚,粗了一个小时,甚至5分钟就能谈出来,细了能谈一天,能写一本书.第二点是你自己和你手下的人是什么样的要清楚.第三点是要明白你想要什么样的人做这些事,这些人够不够格,理想的人选是什么样的.第四是怎么培养这样的人.明白事,明白人,明白怎么把你身边的人变成这样的人,差不多就是个好总裁了.

 

不做贸易怎么生存,哪有钱来发展?通过贸易我们还学会了市场推广,企业管理等

这句话可以作为我2011年7月 至今明白的一个最深刻的道理。组织心底无私的去人实现公司战略,也是一件非常有意义的事情。其中的酸甜苦辣自己知道,但是其中的收获也是非常有价值,甚至超过以前对各种代码的驾驭。

因为1+1<1 我经历过了 1+1 >1也经历过了,人和人的碰撞产生的能量是超越想象的!

我们经常比例子,员工分为四种,加法型,减法型、乘法型、除法型。现在扩展一下,提高一下,人与人的合做应该也是四种类型!

2013年6到7月,收获就以下几点 发现: 1 降级论 2 蝙蝠论 3 管理三要素 4 理顺营销思路,明白我们需要什么样的人才能有突破

2014.01.25 老板如何经营好一个超强的外贸公司!-无名岛营销的老三篇之一

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外贸团队建设

领导力课程-让否定你的人最后都肯定你

如果有哪个话题是我最有发言权的,那一定是否定。我的人生经历了大起大落,跌倒的次数比爬起来的还多,有时跌倒甚至会失去一切。 自古以来,被否定都是一种失败的象征。扪心自问,有多少次我们对自己的表现沾沾自喜,到头来却连被否定的原因都找不到?他人的否定是我们人生的必经之路,成大事者则能够坦然面对。 他人的否定是对心灵的最残忍的一击,因为它毫不留情地伤害了我们的自尊。很少有比这更痛苦的经历。直面事实很困难。很多人宁愿受到身体上的折磨,也受不了这种心灵上的折磨。而人类视归属感为基本的心理需求,这使得这种经历将成为我们挥之不去的梦魇。 荣耀,似乎离否定十万八千里。通常来说,这两者是相反的。但几乎没有人意识到,它们其实是一个硬币的两面。 那些看上非常耀眼的人,往往忍受了最多的拒绝和否定。成大事者登上巅峰,但一路上绝不可能每个脚印都写着成功。他们的起步往往历尽艰辛,还面临巨大的障碍和无情的嘲讽。 但成功人士有一个共同点,那就是他们面对失败,都能坦然接受。他们不会让那些否定自己的人妨碍自己的努力。他们的确会被打败,但他们下次卷土重来时,一定会变得更强。他们不约而同地恪守着自己的承诺,自己必将成功的承诺。 谁终声震人间,必将长久缄默;谁终点燃闪电,必将长久如云漂泊。一个多姿多彩的人生避不开被否定的命运。学会如何面对它,可以帮你走出绝望的深渊。 10个秘诀教你坦然面对 1. 拥有一个谁也动摇不了愿景和决心。鼓起勇气,即使被否定,也将全部的激情奉献给下一次机会。 “即使到了山穷水尽,也要期待柳暗花明。”~亚伯拉罕·林肯 2. 保持乐观的态度,维持积极的心态。跌倒了,站起来,拍拍身上的尘土后继续前进。不要一直抱怨,抱怨只会让你的伤疤继续流血,而你永远无法得到治愈。 “保持自信,总有一天,人们将不得不相信你”~奥斯卡·王尔德 3. 人生有许多教训。这些教训能让你在未来的旅途上更强大。被拒绝时,就问自己“我学到了什么?”也许创业,转职的时机,已经在不经意间来到。 4. 失败一时,但别痛苦一世。坦然接受永远为时不晚。当我们被否定,挣扎于一时的痛苦和自我怀疑时,不要在自怜中迷失自己,更不要在痛苦中抱憾终身。 5. 失败是进步的机会。经验将促使我们进步。将目光聚焦在自我提高上——包括心灵上,情绪上,精神上,社交上,还有身体上。 6. 不要觉得这是针对你。拒绝你不意味着贬低你。当某人拒绝你时,他们考虑的是自己的安全和困扰。有时候,因为嫉妒而拒绝一个人的概率可比你想象的要高。 “想做什么就去做!坦然面对拒绝的风险,重拾起你的勇气,决不放弃。”~Steve Pavlina 7. 不要对拒绝想得太多。不要拿过去的事情来折磨自己,让耻辱在心中释怀。不要总回想那些窘迫的境遇,然后作茧自缚。 8. 如果因祸得福,就要心存感恩。当你回过头来看,也许因为被拒绝,你反而避免了一无所有的窘境,这时就要心存感恩。 9. 被拒绝时也要保持微笑。生活是不公平的,因此脸皮要厚。不要因别人的议论而失去自己的笑容。逆境如水,既能载舟,亦可覆舟。逆境能暴露出你的品格。 “一叶扁舟不会沉于大海,除非木舟自身,出了问题。同样地,人生的逆境不会打败你,打败你的只会是你自己。” 10. 坚定信念,心存信仰。你也许沮丧,你也许失落,但不要失去勇气。一扇门关上,会有另一扇门打开。永不气馁,那扇门迟早会打开。这时,你便能以更成熟更优秀的自己,去迎接新的挑战。 逆境的5个好处 1. Read more...

外贸报价

外贸如何报价-学会不用找老板和经理了

如果客人只提供一张图片,没有其他详细的资料,我通常会给出我们最相近的产品,给出我自己的一套方案,这样避免被客人牵着鼻子走。 如果客人给我一张图片,一个拖把,要我报价。我一般会给他我们类似的出货比较好的产品,然后包括说明书,彩盒设计稿,pdq图片等等,包括价格和外箱资料,如果是知名大买家的图片,那说服力更强,等于暗示客人,我连某某客人都在做,相当专业!最后我会补充一句,如果您要和您图片一模一样的产品,我们很乐意帮你sourcing,或者研究开模生产,请提供进一步资料。 这样就可以了。 买家的心态是什么?只是希望找到合适的供应商,肯配合他,如果这个供应商还跟他同行做过,或者和知名买家做过,那就更好了。我一般找供应商,不管他是工厂还是贸易公司,首先就是专不专业。我要买家具,尽管这个公司很小,但是美国好几个大公司下单给他,我会觉得他很了不起,对美国市场相当熟悉,订单下给他我会很放心。 给别的客人的产品资料参考,如果他要求仿牌,而客人是有自己的logo的.这样的呢?直接把logo换了? 你想啊,你的artwork只是给他参考的。否则你的产品,客人怎么凭空想出彩盒设计稿来?这不现实的。 价格的问题有的时候很难说的,客人说的也未必是实话。 不过你要弄清楚的是,为什么你们的价格会是同行的好几倍,那真的太夸张了,会不会是产品完全不一样的?一定要搞清楚原因哦。 我怀疑有三种情况:第一,你的同行报的是虚盘;第二,可能你们的产品不一样;第三,客人在骗你,故意诈你一下。 关于你们自己的品牌,有机会就一定要打!!!!!!!! 你想啊,如果他的店里卖的是你的产品,架子上是你的牌子,如果哪天突然要换,消费者会习惯么?会怎么想?我以前做文具就有一个捆绑策略,我帮一个大买家设计纸卡,产品给他最低价,但是他文具一整个系列的订单全部要给我,而且要打我的品牌!!!我给他的回报是,所有的纸卡都是同一个工厂做的,我另外找包装厂统一包装,那首先不会有色差,而且纸卡的品质都相当接近,客人很满意。但是这样一来,他超市里整个货架的产品都是我供的,而且用的是我的牌子。 我以前做sales manager的时候,也有客人需要采购电池,我带他去一家很大的电池工厂,客人对工厂很满意。后来客人暗地里联系工厂,工厂的业务员给的常规报价比我的价格要高10%,而且起订量1个小柜,而我的起订量不到他报的1/3。因为我的价格是工厂的老板报的,所以价格和起订量要低很多。所以客人想直接和工厂做可以,价格可能要高一点,起订量也多一点,付款方式也比较死板,而且要冒一点点风险。客人不是傻的,他会衡量的。 很多人觉得老外都喜欢跟工厂做,其实不是的!站在客人角度来看,客人需要什么?稳定的品质,比较低的价格,灵活的付款方式,还有交期要保证。 如果你是很牛很牛的客人,工厂把你当上帝一样供着,永远把你的订单放第一位,全厂开动完成你的单子,保质保量,这是正常的。但是一些中小客人呢?大工厂不理你,爱做不做,交期一拖再拖,小工厂又服务意识不强,很难沟通,既然如此,还不如找专业的贸易公司的,付款可以灵活一点,交期延迟又可以要求空运,多好! 如果一直对大订单的价格不松口,那也怕真的失去一个大订单啊。 是否可以用梯度报价来规避这个风险呢? 不错,最好分梯度报价,但是报价的时候也不要太实在了,还是要稍微留一点点安全利润的。我举个例子,我是美国采购商,问你买太阳能灯,我说我有1,000,000的量,让你报最好价格。然后你给我报价了,USD0.85/pc(50,000pcs); USD0.75/pc(200,000pcs); USD0.68/pc(1,000,000pcs). 这个时候,我告诉你,价格太高了,让你重新核一下,然后你可能把价格降到0.82/0.72/0.66。好,这下我满意了,说,嗯,价格不错,我会考虑下单。然后拖你个十天半月的,等你实在等不及,邮件电话频繁催我的时候,我再告诉你,现在供应商太多了,我还在审核别家的报价,会尽快给你答复。 这下你坐不住了,一直强调你们价格多好,品质多好,交期多稳定等等,我才勉强说,这样啊,那我尽量说服我老板吧。然后再过几天,我告诉你,我们老板不是太愿意换供应商,不过我很希望跟你合作,那我们要不先找个突破口,我先下个试单给你?如果各方面条件都符合我们要求,我将来一定给你big order。然后我告诉你,试单只有20000pcs,但是一定要你给我0.66的价格,也就是跟1000000pcs的价格一样,这个时候你为了争取“以后的大订单”,说不定就会屈服了呢。 所以我想说,即使是分梯度报价,也要留个心眼,别太“实在”了,很容易被买手榨出底价的。 UK 有个Brand Addition客户问我询价,只接受FOB,多功能笔,在爱尔兰,伦敦,曼彻斯特有连锁店的,网上的商品也很繁杂,感觉是杂货商,要我报1K 2 k 5K 10K 20K 的FOB价格给他。感觉猜不透到底价 格定位在哪个层次比较好?至于付款方式,这样的客人一般不会接受出货前TT 全额的吧,公司要求TT30%做定金,出货前结清! Read more...