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外贸团队管理的现象和解决思路

比没有管理更可怕的其实是过度管理,有一位HR界的前辈曾说过,造成过度管理的三大罪魁祸首:商学院,咨询机构和我们自己:商学院纸上谈兵;咨询机构化简为繁;我们自己天生的权力快感。 几十个人的公司五六个层级,管到一张纸,一支笔,号称精细化管理,员工也是被照顾的无微不至,号称人性化管理。久而久之员工就变成了简单的执行工具。

让我们再一起来回顾下管理大师彼得德鲁克的警世名言:大部分公司执行之所以失败,在于忘记了公司管理的目的是客户,管理是为客户而存在的,要目光向外,很多公司却把重点放在内部相互折腾。所以当你不知道如何管理和照顾你的员工的时候,还是去看看客户吧,去听听他们要的是什么?让管理做减法,让服务做加法是绝大多数中小企业需要学习的功课

一盆在温室中养大的植物是很难真正回到大自然的,回首成长经历时,我们最大的收获往往是在无助,低谷,困难时,员工同事也是如此。所以不要去代替员工成长,作为管理者并不能去剥夺员工从这些中成长和获益的权利,有一种伤害叫做无微不至!不要用溺爱和保姆式管理去折断他们展翅高飞的羽翼。所以那些难受的,请他继续难受着,想不通的继续想不通,不理解的继续不理解,闷着,憋着,直到通畅了,他就成长了。

 

简而言之,6人以上。老板不亲自带队的。无论是否承认,一定有各种事情需要协调。需要控制进度,需要有一个默认的处理方法。

常见的几种模式:

A模式,业务老大直接管。谁业务好大家听谁的。

B模式,老板任命亲信。或者亲戚或者会办事等等不一一列举。

C模式,论资排辈。谁来的早听谁的。

D模式,空降大神 + 巫婆神汉培训 + 鸡血课 城头变幻大王旗,今天姓李,明天姓王.至于整体思路,无迹可寻。

以上为起点..

如要要扎实的做企业,人才是第一要务。

所以务必保持广泛沟通和学习。同时结合自己的实际来做工作。–很想政工干部发言稿。

来点实际的:记住三点一线。

三个月前考核量化为主。

三个月后考核业绩为主。

六个月考核学习能力。

一年考核人品和规划。

三个点就是,1量化指标考核, 2学习能力考核,3成单意识。 一个线就是销售。

  1. 按照公司实际情况,组织营销,回复询盘,制定标准。量化是求质变的第一步。没有量化,全凭感觉,会一直陷入混乱。有量化,会暂时混乱。
  2. 产品,行业,谈判,营销,物流,保险,组织能力等等。刚来公司一个样,3个月后呢?半年后呢? 必须有人督促并引导。
  3. 以上两步都具备,是否成单,是否能持续销售,是否能维护老客户。在于成单意识。业绩流行的说法是:业务员五个级别:1订单2客户3产品4行业5趋势。是否一直在提升?

一个线就是销售:所有的技能,所有的考核,所有的学习,所有的惩罚都必须围绕销售工作展开。即使你要搞形式主义,也要围绕销售来做。

时间有限,展开故事内容请待续….

 

 

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